Führung bedeutet für uns in der allgemeinsten Form „die absichtsvolle Beeinflussung von Menschen auf ein Ziel hin durch Kommunikation“.

Damit ist Führung nicht an spezifische Rollen geknüpft, sondern immer dann präsent, wenn wir andere oder uns selbst hin zu etwas bewegen wollen. Dies geschieht via Kommunikation mit anderen oder im inneren Dialog mit uns selbst.

Da Haltung immer Verhalten steuert, findet sich im Kern unseres Modells auch die eigene Haltung, das was uns „sinnvoll“ erscheint, und unsere Werte, die als normative Richtschnur mehr oder weniger bewusst unsere Kommunikation steuern.

Um sich dieser inneren „Antreibern“ in den jeweiligen Situationen bewusst zu werden,

also weniger im Autopiloten unterwegs zu sein und bewusst Handlungsoptionen zu entwickeln und diese situativ und zielgerecht umzusetzen, braucht es Selbstreflexion, also eine Kompetenz, die in der ersten Perspektive auf Führung, nämlich in der Selbstführung liegt. Diese Metakompetenz wird ergänzt durch die adäquate Selbstorganisation und die Fähigkeit, sich der zu verfolgenden Ziele bewusst zu sein und kontinuierlich zu lernen, um neue Herausforderungen zu bewältigen.

Erst die eigene Klarheit über das, was ich in meinen diversen Rollen will, welche Ziele ich mir setze und wie ich diese erreichen möchte, schafft die Voraussetzungen, um stimmig auf andere Einfluss zu nehmen, indem ich meine Kommunikation den Beteiligten und der aktuellen Situation anpasse.

Da jedes Individuum sich in Bezug zu sich selbst, seinen Interessen, Motiven, inneren Antreibern, Werten etc. steuert,

ist dies keine „wenn-dann“-Beziehung, sondern als Prozess zu verstehen, in dem immer wieder Interventionen gesetzt, deren Effekte mit der erwarteten Wirkung abgeglichen und von möglichen Anpassungen meinerseits gefolgt werden.

Das Führen von Teams ist die dritte und komplexeste Perspektive. Die Komplexität entsteht durch die Annahme, dass Teams an sich soziale Systeme sind, die von Eigendynamik geprägt sind, die weit über die Summe der individuellen Mechanismen hinausgehen und sich in Teilen sogar konterkarieren.

Die Wechselwirkungen der Führungsperspektiven sind in einem eindimensionalen Modell nur unzureichend beschreibbar.

Am Ende hilft mir meine Beobachtungs- und Reflexionsfähigkeit dabei, die entstehenden Phänomene als Informationen wahrzunehmen, diese zu interpretieren und mein „nächstes“ Verhalten daran zielorientiert anzupassen.

Meine Anpassungsleistung ist eingebettet in die vorhandenen Strukturen der Organisation, deren gelebte Prozesse und in ihre Kultur, die auf bewusster und unbewusster Ebene das Verhalten von Menschen steuert bzw. in gewünschte Bahnen lenkt. Diese dienen dem Zweck, Entscheidungsprozesse zu standardisieren, Konfliktlösungsmechanismen zu etablieren und das Verhalten der Organisationsmitglieder am Organisationszweck auszurichten.

Das bedeutet für die Person, die führen möchte, dass dieser Kontext in sehr bewusster Form in den Blick genommen werden sollte.Die Frage, die sich immer stellt, ist folgende:

Wie erreiche ich unter den gegebenen Kontextbedingungen meine Ziele mit jenen Menschen, die ich dazu brauche?

Wo genau ist mein Einflussbereich? Wen sollte ich via Kommunikation so einbinden, dass die Umfeldbedingungen genutzt werden, und wo sind Grenzen meines Wirkungskreises und wie gehe ich damit um? Und wieder sind wir bei der Selbstreflexion – heroische Ansprüche an Führungspersonen sind genauso verfehlt wie der resignative Rückzug aus der Komplexität von Organisationen. Die richtigen Hebel bei Kenntnis der diversen Einflussgrößen und deren Wechselwirkungen zu identifizieren und zu nutzen, das bedeutet Navigation im Kontext meiner Organisation(seinheit).