Jeder beschwert sich über Micromanagement:

Die Mitarbeitenden, die eng kontrolliert werden und geringen Entscheidungsspielraum haben, ebenso wie die Führungskräfte, die viel Zeit investieren müssen, um die Ergebnisse in der entsprechenden Qualität abzusichern.

Die negativen Effekte von Micromanagement sind jedoch in ihrer Tiefenwirkung gravierend.

Die Mitarbeitende erleben sich und ihre Fähigkeiten zunehmend weniger ernstgenommen, ihr Kontrollbedürfnis wird verletzt und die Fremdkontrolle erhöht das Stresslevel. Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten schwindet ebenso wie das Vertrauen in die Vorgesetzten. Damit nimmt die Eigeninitiative ab und der eigene Handlungsspielraum wird vorausschauend reduziert. Die Mitarbeitenden werden passiver bzw. denken und handeln in jene Richtung, von der sie glauben, dass die Vorgesetzten diese erwartet. Damit verwehren sie sich jedes Erleben von Erfolg und das Erleben von Selbstwirksamkeit. Gleichzeitig werden keine neuen Erfahrungen gemacht und somit nicht gelernt. In Summe verschwindet die Motivation, ebenso wie der Energieeinsatz, während der Stress aufgrund der „Belastung durch Unterforderung“ kontinuierlich ansteigt.

Alles mündet im ungünstigsten Fall in die innere Kündigung bzw. dem Verlassen dieses Arbeitsumfeldes.

Auf der Seite der Vorgesetzten setzt eine ähnlich negative Dynamik ein: Die Ergebnisse des Arbeitens der Mitarbeitenden entsprechen nicht den Erwartungen der Führungskräfte bzw. die Vorgesetzten haben die Befürchtung, dass die Ergebnisse nicht die Ziele erreichen, die zu erreichen sind. Oder Führungskräfte gehen davon aus, dass sie die beste Art und Weise kennen, wie die Aufgabe zu erledigen ist, wollen aber den Mitarbeitenden im Rahmen der Delegation die Freiheit lassen „es selbst herauszufinden“. Diese Gründe führen zu engerer Kontrolle, die ggf. die eigenen Befürchtungen bestätigen, was zu weiterer Kontrolle führt. Das bindet Zeit und gleichzeitig schwindet das Vertrauen in die Mitarbeite´nden, was zu weiterer Einschränkung von Handlungsspielräumen auf Seiten der Mitarbeitenden führt und Vorgesetzte tiefer in die operative Umsetzung der Aufgabe reinzieht. Am Ende bleibt das Gefühl „alles selbst machen zu müssen“ und sich auf niemanden verlassen zu können. Das erhöht das Stresslevel und führt zu weiteren Automatismen wie stärkere Vorgaben, mehr Kontrollen oder die Zurücknahme der Delegation.

Die Frage, die sich stellt, ist also:

Warum ist es eine solche Management-Strategie, die auf beiden Seiten zu so hohen Kosten führt, so verbreitet?

Warum dynamisieren sich die Wechselwirkungen, ohne dass einer der beiden Beteiligten den Teufelskreis unterbricht?

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit, stelle ich folgende Hypothesen auf: Führungskräfte lassen sich von Annahmen und selbst erzählten Geschichten leiten, ohne diese empirisch zu überprüfen bzw. zu reflektieren und deren Angemessenheit auf die konkrete Situation oder Person zu checken. Z.B. „Freiraum lassen ist ein guter Führungsstil!“, „Besser die eigenen Befürchtungen unterdrücken…“, „Ich habe fundierte Zweifel!“, „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ etc. Auf Seiten der Mitarbeitenden übernehmen vielleicht die Annahmen über die Absichten der mircomanagenden Führungskräfte die Steuerung, frei nach dem Motto „XY traut mir sowieso nicht…“, „XY ist ein Kontrollfreak!“, “XY kann man es nie recht machen.“ etc.

Meine Annahmen wiederum erklären, warum keine echte, dialogische Auseinandersetzung stattfindet, die zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten klärt, welche Gründe das Micromanagement motivieren und welche (unbeabsichtigten) Effekte dieses haben.

Am Ende ist u.a. eine dysfunktionale Kognition, nämlich das sogenannte Mindreading eine der Ursachen der fortgesetzten, ungünstigen Dynamik.

Beide Parteien meinen zu wissen, was das Gegenüber motiviert zu handeln, wie er:sie handelt, und leiten daraus ihre nächsten Verhaltensweisen ab. Nur dass sie damit regelmäßig (vielleicht knapp) daneben liegen.

Was schlage ich nun als Maßnahme zur Durchbrechung des Teufelkreises vor?

Wenig originell, aber ich schlage vor, die eigenen Annahmen vor sich und dem Gegenüber offenzulegen und zu überprüfen, welche ursprünglichen Gründe, bewusster oder weniger bewusster Art dazu geführt haben, Micromanagement zu betreiben und gleichzeitig, welche unerwarteten und wenig zielführenden Effekte dies beim Gegenüber hatte. Auf dieser Basis können dann beide Beteiligten überlegen, wie man mit einem anderen Delegationsprozess die jeweiligen Ziele erreichen könnte, ohne die negativen Nebeneffekte in Kauf nehmen zu müssen.